Si vous êtes promu, qui dans votre équipe sera en mesure de prendre votre place?
Si la réponse est oui, vous devez développer votre propre relève! C’est ce que nous apprend Robert Kaplan, professeur en gestion à la Harvard Business School dans ce vidéo. Je suis désolée qu’il soit sur un site commandité par une entreprise, mais je trouvais les propos intéressants.
Au cours des 22 ans qu’il a passés chez Goldman Sachs, Robert Kaplan n’aurait jamais donné une promotion à quelqu’un qui n’est pas capable de développer le talent dans son équipe actuelle.
Il conseille aux patrons qui ont ce type d’employés de les confronter sur leur style de gestion. D’après M. Kaplan, un gestionnaire doit pouvoir développer des talents dans son équipe. Ainsi, il pourra être promu et quelqu’un de l’équipe sera en mesure de prendre sa relève.
C’est capital à ses yeux parce que si le patron laisse simplement ce gestionnaire talentueux dans le même poste, il risque de le perdre.
Le professeur croit que généralement, les gens ne quittent pas leur emploi simplement pour un meilleur salaire. Il croit que c’est plutôt parce qu’ils n’apprennent pas, qu’ils ne développent pas leur talent dans leur poste et qu’ils ne voient pas de possibilité de gravir les échelons dans un avenir rapproché. Ils vont donc ailleurs où ce sera possible. Cette perte de talent coûte très cher aux entreprises, selon Robert Kaplan.
Vous avez des questions sur le monde de l’emploi ? Écrivez-moi à mletarte@lapresse.ca
tonyverdechi
22 février 2012
18h31
C’est bien dommage, mais il a parfaitement raison.
C’en est même un peu blasant de le répéter encore et toujours: une partie importante des organisations viennent de la qualité douteuse des gestionnaires.
Je travaille au gouvernement depuis quelques années et je peux témoigner que la qualité des gestionnaires est, au mieux, moyenne. Il y a de bons gestionnaires mais il y a aussi de mauvais gestionnaires. Il y a un ménage à faire mais ce n’est pas ce que le gouvernement fait. Il se contente de couper et c’est en bas que ça écope. La qualité des gestionnaires continue de se détériorer et la structure organisationnelle reste archaïque.
tonyverdechi
22 février 2012
19h35
Erreur dans le 2ième paragraphe:
C’en est même un peu blasant de le répéter encore et toujours: une partie importante des problèmes dans les organisations viennent de la qualité douteuse des gestionnaires.
vlrglqqf
22 février 2012
19h52
Ne jamais perdre de vue le principe de Peter et de son corollaire qui va avec, appelé aussi syndrome de la promotion: Tout employé tend à s’élever au niveau de son incompétence. – Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité.
Pour en savoir davantage, allez sur Google et tapez: Principe de Peter + entrée. Tout est bien expliqué en long et en large sur Wikipédia.
jeanfrancoiscouture
22 février 2012
20h16
…@ML: Tout comme «tonyverdechi», je trouve qu’il a raison.
J’ajouterais qu’un bon manager ne recrute pas que des clones de lui-même. Au contraire, je soutiens qu’on reconnaît un bon gestionnaire à son aptitude à gérer une équipe diversifiée.
Naturellement, le bon gestionnaire n’hésite pas non plus à s’entourer de gens compétents, même plus compétents que lui dans au moins un aspect du travail.Il n’a pas peur de se faire supplanter. Quelqu’un qui se croit en sécurité parce qu’il ne recrute que des gens moins forts que lui commet une erreur grave: Il s’expose à la production de résultats médiocres et d’en subir les conséquences.
Comme je le disais aux membres de mes équipes, un peu à la blague mais pas tant que ça: Je suis bien trop paresseux pour embaucher des gens incapables de faire le travail et être pris pour le faire à leur place. Mon principe était: Embauche les meilleurs; donne leur des mandats clairs et de la marge de manoeuvre; sois là s’ils ont besoin d’aide; donne le droit à l’erreur mais pas à la bêtise; accepte les remises en question car c’est souvent de là que viennent les solutions inédites. Reconnais les contributions de chacun. Et, bien entendu, forme ta relève.
gl000001
22 février 2012
22h42
Mon patron prend sa retraite dans 2 ans. Je suis le plus ancien du groupe alors il voudrait bien que ça soit moi. Mais il est averti que je ne prendrai pas sa place. Et personne d’autre du groupe ne veut le poste non plus. Nous sommes des gens technique et nous voulons le rester. Nous développons notre talent technique. Aucun n’a d’intéret pour la gestion. Il faudra qu’il “développe” le talent de quelqu’un dans un autre groupe.
Le patron semble finalement comprendre mais j’ai peur que son patron à lui ne l’entende pas comme ça. Il va dire que c’est à prendre ou à laisser. Il va falloir que je retourne en consultation.
Il faut parfois penser à sortir du lien hiérarchique direct.
gofrankiego
23 février 2012
09h06
Bon matin,
Super intéressant le sujet…
Plus jeune j’aurais aimé avoir un emploi de gestionnaire, j’avais le sentiment d’avoir de bonnes idées mais de toute évidence j’étais toute seule à le penser, car sitôt que j’en émettais une on me suggérait subtilement de me la boucler (la ou le gestionnaire)… Puis un beau jour je réalisais, que de deux choses l’une, ou bien l’entreprise s’entêtait dans ses petites habitudes ou alors, que l’idée que j’avais émise revenait dans la gueule du gestionnaire en question !
J’ai remarqué que les ”gestionnaires” ou les ”gérants” étaient des gens qui avaient un don particulier de s’accrocher au basque des gens de pouvoir et de n’en démordre jamais. Le deuxième aspect de leur personnalité qui m’a assez déconcerté c’est qu’ils passent le plus clair de leur temps à observer et à critiquer le travail des autres. Ils adorent imposer leur façon de faire les choses, leur manière d’être.
Personnellement je trouve cette façon de travailler à des années-lumières de ce que je suis comme travailleuse. Alors bien vite j’ai réalisé que la gestion ce n’était pas ma tasse de thé, ni mon bag. Je n’aime pas imposer ma manière de faire, je suis sérieuse mais je ne me prend pas au sérieux, je suis en favuie
kainfury
23 février 2012
09h10
J’ai toujours comparé un gestionnaire de niveau bas/intermédiaire (chef d’équipe, superviseur) à un sergent dans l’armée:
Sa mission est d’atteindre les objectifs donnés par ses supérieurs, tout en faisant en sorte que sa troupe soit la plus performante possible sans se faire tuer.
Il a donc 2 rôles: Assurer le développement de l’entreprise tout en développant son équipe et en les défendant.
Malheureusement, beaucoup trop de ces gestionnaires ont peur (très gros défaut pour eux) et préfère sacrifier leur troupe pour ne pas s’attirer les foudres de ses supérieurs.
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Deuxième chose, comme gl000001 l’a dit, beaucoup de gens aimeraient devenir des experts dans leur équipe, au lieu d’accéder à un poste de gestion. Mais dans nos entreprises, ce n’est pas valorisé. L’ancienneté doit mener obligatoirement aux postes de gestion, même si ce n’est pas tout le monde qui est apte à avoir de telles fonctions.
larousse_estdouce
23 février 2012
09h39
Kainfury et gl00001 apportent un point très intéressant:
“beaucoup de gens aimeraient devenir des experts dans leur équipe, au lieu d’accéder à un poste de gestion”
Dans mon milieu (fonction publique fédérale) on a souvent suggéré l’idée de conseillers techniques, des employés experts dans un programme, mais l’idée ne semble pas plaire aux cadres. Honnêtement, ça m’ennuie quand je dois discuter et faire approuver un dossier par la gestionnaire car elle n’a jamais fait mon boulot et n’a même pas les connaissances techniques, je dois tout expliquer…Un expert ou conseiller technique pourrait travailler en collaboration entre l’employé et le gestionnaire.
gl000001
23 février 2012
14h30
@larousse_estdouce
Dans mon cas, mon patron a déjà fait la job que je fais. Lui aussi s’est fait imposer le poste mais par une autre directrice à l’époque. Ca semble être la norme.
Moi, il est hors de question que je fasse “suer” les 5 années avant ma retraite dans un poste de gestionnaire. C’est arrivé à un de mes cousins plus vieux. Quand un gars pas obèse du tout, perd 20 livres en une année, il y a un problème.
needle
23 février 2012
22h49
Pourquoi M. Gilles Ménard ne vien pas nous dire à quel point les promotions sont une conspiration capitali$te des boss verreux. Nous aimerions entendre encore à quel point il aime sa vie avec 2$ par jour.
Anonymous99
24 février 2012
11h16
Un autre ancien de Goldman Sachs qui va nous apprendre comment la vie fonctionne ! As-t’on vraiment besoin des conseils de ses plutocrates et oligarches qui mènent le monde et sa finance à son implosion la plus totale présentement ?
lemig
24 février 2012
21h38
Intéressant comme principe pour des entreprises avisées qui ont à cœur le développement des ressources. Cette façon de voir les choses n’est pas une approche d’administration publique puis qu’il faut que ceux qui embauchent soient suffisamment informés de ce qui se passe dans les unités de travail pour pouvoir identifier ces candidats.
La norme habituelle, c’est plutôt qu’il y a trois ou quatre façons de gagner du galon :
Par automatisme (ancienneté) : ça fait partie du profil de carrière comme le souligne plus haut gl000001
Par la stratégie politique: ce type d’employé sait se “coller” aux bonnes personnes et développer un réseau interne de relations qui l’aideront à monter les échelons. Grand parleur, il s’organise pour se ses actions soient “visibles” et sait prendre le crédit des bons coups du groupe sans trop se le mettre à dos ; un mauvais climat pourrait nuire à leur avancement. C’est disons… le modèle le plus fréquent dans nos organisations publiques.
Par la tyrannie : C’est le power-trip, le bulldozer prêt à écraser les autres car il ne vise que les résultats qu’il peut étaler aux yeux de la direction car ils deviennent son laissez-passer vers le haut. Il n’hésite pas à se grandir en diminuant les autres quitte à envenimer le climat puisque anyway, il a l’oreille du patron qui aime le style “viril”. Il a le don de faire passer les problèmes sur le dos des autres ; une bande de chialeux! S’il lui arrive de terroriser les employés,il lui arrive aussi de terroriser aussi ses supérieirs ce
Par la performance : l’employé qui maîtrise sa profession, a un ascendant positif sur les collègues, sert de mentor et de repère. Monter en grade est un long processus pour lui car contrairement au stratège il n’a pas tendance à rendre ses succès “visibles” et à l’encontre du tyran, il n’a pas tendance à rendre ses résultats “visibles”. Il fait tout bonnement sa job et le succès de l’équipe passe souvent avant le sien.
Il devrait être le candidat idéal pour cette philosophie de recrutement que vous évoquez.
Cependant, le patron voit peu d’intérêt à la muter vers le haut pour trois raisons :
1) il devra lui trouver un successeur (pourquoi changer quand ça marche si bien ?)
2) Lui donner un poste d’autorité est un risque : il a de l’influence et une très bonne relation avec ses collègues mais peut-il prendre une distance critique par rapport à eux pour assumer pleinement un poste d’autorité?
3) On finit toujours par conclure que … «Ça nous prend du sang neuf».
Voilà pourquoi, dans les services publics, cette philosophie a peu de possibilités de prendre racine. Surtout que le sang neuf veut rapidement faire ses preuves et va s’appuyer sur le performant pour obtenir les succès et résultats qui lui permettront d’avancer. Comme on dit : Good guys always finish last.
tonyverdechi
25 février 2012
11h20
@ leming
Ma directrice, qui est une étoile montante, est un mélange de stratégie politique et de tyrannie. Je cherche depuis des mois à quitter cet enfer. Surtout que, comme d’habitude, ça va en se dégradant.
Ça s’est dégradé dans la fonction publique québecoise. Avec tous ces nombreux boss de bécosses qui font de la petite politique et qui sont des cire-bottes par excellence, ne vous demandez pas pourquoi la performance du gouvernement du Québec est moyenne.